Case Banco Carrefour

Em meados de 2017, o Carrefour Soluções Financeiras, também conhecido como Banco Carrefour, despertou para a necessidade de promover sua transformação digital. Desde abril de 2018 a Knowledge21 foi a parceira escolhida para acelerar essa transformação.

Com essa parceria, a companhia vem focando na transição do modelo tradicional para uma nova abordagem mais propícia à adaptação constante para atender as reais necessidades de seus clientes.

Entregas rápidas, ciclos curtos, colaboração e times multidisciplinares são apenas algumas características dessa nova forma de trabalho. Mas muito mais que ferramentas, é preciso adotar uma nova cultura.

O presidente do banco, Carlos Mauad, em matéria do Estadão, resume bem essa transição: “Não viramos a chave do dia para a noite”. A mudança, principalmente da cultura, não é fácil mas traz resultados compensadores.

case Carrefour

No segundo trimestre deste ano a carteira de crédito geral de R$ 9,5 bilhões cresceu 36% e o faturamento do cartão de crédito da bandeira Carrefour avançou 20,8% no período, com recorde de adesão de clientes.

José Manuel Silva, CIO e COO do Banco Carrefour, em vídeo do Experience Club, explica que o principal gatilho para nascer a Transformação Digital na companhia foi a percepção de que eram uma empresa monoproduto.

“Um dos benefícios de ser monoproduto é que você tem eficiências muito rápidas. Por outro lado, o malefício é que você tem um portfólio onde todos os ovos estão na mesma cesta”, explica.

O diferencial, segundo ele, foi em vez de olhar para fora e analisar os concorrentes, fazer o caminho contrário: “Começamos a olhar para dentro e ver como poderíamos usufruir do tamanho da holding como um todo”.

Ele conta que o Carrefour tinha então dois principais ativos: o cliente e a marca. A partir daí, o problema era: como usar esses ativos para aumentar o portfólio da empresa e obter resultados mais rápidos e crescentes?

“Já que eu tenho a marca e uma capilaridade de clientes muito forte, como eu consigo colocar outros produtos e outras formas de trabalho em que eu consiga aproveitar esses meus dois ativos? Nós começamos a nossa jornada de teste nesse momento”, conta José Manuel.

Knowledge21 e Banco Carrefour

Ricardo Kaoru, diretor de Negócios, Clientes e Transformação, conta que no final de 2016 o banco não tinha ideia do que era Transformação Digital. Para mudar esse cenário, com a ajuda de uma consultoria espanhola, a decisão foi criar um grupo totalmente dedicado para dar tração ao movimento. 

“Foram quase 12 meses com aproximadamente 20 pessoas dedicadas em tempo integral e mais 60 em tempo dividido entre atividades originais e as novas. Foi um período de uma grande evolução conceitual, com alguns resultados práticos de digitalização, mas de poucos avanços na mudança organizacional pretendida”, conta.

O resultado, segundo ele, foi praticamente uma estrutura de Banco A/Banco B, onde as pessoas passaram a brigar entre si pelos recursos, pois estavam em dois mundos totalmente separados. “Fracasso total em criar uma solução escalável”, define Ricardo.

Para recomeçar a tentativa de Transformação por outro ângulo, ele explica que foi preciso criar coragem para se desarmar das amarras das estruturas legadas e “encarar a Transformação quase como a criação de uma nova companhia”.

"No processo de contratação de quem seria o nosso parceiro, [a Knowledge21] foi a única que disse que sabia como começar o processo de transformação, mas não sabia como ia terminar. Não havia receita de bolo e nem um 'roadmap' pronto ou desenho final de como ficaríamos. Foi por isso que a contratamos, pois estaríamos aprendendo juntos num caminho que ainda não havia sido trilhado por outra empresa nos moldes do que estávamos planejando."

Ricardo Kaoru, diretor de Negócios do banco Carrefour

Desde abril de 2018, a Knowledge21 participa dessa transformação, com provocações, treinamentos e construção a quatro mãos, que ajudaram a tornar o Banco Carrefour mais dinâmico e competitivo.

A Knowledge21 já participou da transformação digital do Banco Carrefour com diversos treinamentos (Product Owner, Kanban, Scrum Master, Management 3.0 e outros), além da Gestão da Transformação Digital, Coaching de Times e Reestruturação Organizacional.

Para promover a verdadeira transformação, a Cultura Ágil deve ser internalizada em três níveis: individualmente, coletivamente e institucionalmente. As ações da Knowledge21 no Banco Carrefour tiveram como objetivo aumentar a eficiência na gestão de projetos, eficácia nos negócios e desenvolvimento de produtos.

Com isso, foram gerados resultados nos três níveis:

  • Indivíduo - Desenvolvimento profissional, motivação pessoal e engajamento de todos os envolvidos.
  • Time - Facilitação do caminho para times mais produtivos e técnicas para que o time busque sempre o aprimoramento.
  • Empresa - Transformação da companhia e desenvolvimento da capacidade de adaptação rápida às mudanças e mais eficiência organizacional, entregando valor e satisfação ao cliente antecipadamente.

Confira alguns resultados concretos da parceria Knowledge21 e Banco Carrefour até junho de 2019:

  • +46,8% em contas novas na loja;
  • +206% em propostas digitadas no canal Digital;
  • +81,7% em contas novas no canal Digital;
  • +18,3% do faturamento em relação ao real e 3,5% em relação ao budget;
  • Economia de R$1.000.000,00 em 6 meses para o banco;
  • Diminuição do volume de atendimento humano realizado, economizando até 1.000 ligações por dia;
  • Maior engajamento de clientes em canais digitais;
  • Novo canal digital através do Whatsapp com engajamento de 3x a mais do que os canais já existentes do cartão Atacadão;
  • Índice de 37% de conversões nas negociações feitas no período de 2 dias no novo canal digital funcional, aumentando em 5% comparado sem o canal;
  • Percepção de melhora pelos atendentes entre 20% e 30% na produtividade de venda.

Squads focados em entregas de valor para os clientes

Aquela velha forma de trabalhar, onde os projetos levavam meses ou até anos para serem concluídos, e quando isso acontecia já estavam ultrapassados, já não tem mais lugar na era digital.

O modelo tradicional é substituído por métodos ágeis, onde os chamados squads/times são responsáveis por acelerar o ritmo de resultados. Squads (esquadrões, em inglês) são pequenos grupos de funcionários de diferentes áreas que trabalham fisicamente juntos, sem aquelas tradicionais divisões de departamentos.

Sem barreiras burocráticas ou de hierarquia, os squads/times entregam resultados em partes, em períodos curtos (quinzenalmente, por exemplo), permitindo o teste real de novas funcionalidades e a correção enquanto o projeto é desenvolvido.

A Knowledge21 atuou na formação de times ágeis focados em entregas de valor para os clientes de forma contínua e incremental. Também facilitou a reestruturação do Carrefour Soluções Financeiras desenvolvendo times multidisciplinares, distribuídos nas diversas etapas da jornada do cliente, em estruturas como squads.

Ricardo Kaoru conta que dos cinco squads iniciais logo chegaram a 14 e agora a mais de 20 no final deste ano. 

“Criamos os chamados Centros de Excelência para ajudar a treinar e gerenciar as novas carreiras geradas neste novo modelo. Criamos squads específicos para acelerar projetos de infraestrutura. Mudamos de instalações pois para mudar a cultura também tínhamos que mudar nossa forma de interagir. A nova sede do banco foi montada já no modelo agile com um squad de funcionários destacado para garantir que a jornada dos colaboradores fosse a melhor possível.”

Ele explica que as estruturas deixaram de ser silos inflexíveis para serem parte das ferramentas de trabalho com objetivo de melhorar a experiência do cliente. “Se um squad já cumpriu seu papel, desmontamos e recriamos outros com novas missões que irão acelerar as entregas de valor para nossos clientes. Este é um movimento que passa a ser natural. Passa a ser parte da cultura da organização.”

De 8 para 90 mudanças por semana

José Manuel Silva dá o exemplo do squad/time de aquisição digital, cuja dinâmica é quebrar a barreira do físico. Ele explica que empresas de consumer finance são empresas tradicionalmente físicas. Era preciso que um cliente passasse na loja para a empresa ofertar o crédito.

No squad/time de aquisição digital, é justamente o contrário. “Não precisa mais do cliente físico, eu tenho que ser capaz de conseguir mostrar a proposição de valor que tenho como empresa, como banco e como produto para que o cliente venha até mim.”

E o desafio não para por aí. “Se ele vier até mim eu tenho que ser capaz que a jornada dele seja simples, porque se eu dificultar a jornada dele em uma aquisição, seja um aplicativo, um portal, onde for, se for complicado ele não vai fazer ou simplesmente ele vai para outro banco.”

"Hoje, de 12% a 15% da força de vendas do banco está no digital. Há oito meses era, em média, 3%. A mudança é muito mais de cultura do que tecnológica. Não foram feitos altos investimentos em tecnologia ou em pessoal, mas sim uma reorganização."

José Manuel Silva, CIO e COO do Banco Carrefour

“Não aumentamos time, o número de pessoas é basicamente o mesmo. O que fizemos foi uma reorganização das pessoas, em prol de um valor para o cliente”, diz José Manuel.

Do ponto de vista da tecnologia, eram feitas as chamadas mudanças semanais, entre 6 e 8, algumas delas com impactos. “Hoje nós estamos fazendo 90 mudanças por semana”, ele conta.

Dessas 90, muitas são mudanças apenas de teste. Assim, o banco aumenta a sua capilaridade de mudança, aumenta seu risco no ambiente e mesmo assim consegue fazer várias coisas ao mesmo tempo.

case Banco Carrefour

Cultura, engajamento e clareza de informação

Para o CIO e COO do Banco Carrefour, errar foi fundamental para uma curva crescente de aprendizagem e posterior acerto. “A melhor coisa que fizemos foi falhar porque isso permitiu ter uma curva de aprendizado muito forte do ponto de vista cultural e principalmente do ponto de vista do que não fazer”, conta.

Ele diz isso em relação ao início da transformação do Banco Carrefour, quando a aposta foi separar da empresa as mentes mais brilhantes com alguns perfis específicos, para não se deixarem contaminar com o ambiente interno e com o dia a dia da empresa. A ideia era se beneficiar dessa separação lá na frente, mas no meio do caminho perceberam que não seria bem assim.

“Foi uma jornada de aproximadamente 12 meses, e começamos a ver que foi um tiro no escuro. Não iria dar certo porque a transformação não tem nada a ver com investimento, a transformação tem que partir de dentro para fora e não de fora para dentro.” A conclusão foi que seria preciso refazer e jogar muita coisa fora, com as dores que isso acarreta do ponto de vista corporativo.

“Começamos uma jornada primeiro totalmente cultural, segundo totalmente de engajamento, que está ligado ao primeiro, e o terceiro é o mais importante em qualquer transformação digital do meu ponto de vista, que é clareza de informação.”

José Manuel Silva, CIO e COO do Banco Carrefour

Para José Manuel Silva, é fundamental ser claro com as pessoas, com o time, com os stakeholders, sobre o que você quer fazer como empresa e o que precisa ser feito, mesmo que às vezes as respostas não estejam lá.

A Transformação Digital

Para Ricardo Kaoru, ainda há muito trabalho pela frente. Ele explica que a organização passou a ser um organismo vivo que evolui constantemente, sempre pensando em como melhorar as experiências dos seus clientes.

“Por isso a Transformação Digital é tão poderosa. Ela se insere de forma simbiótica na organização, fazendo-a evoluir de forma quase autônoma. E também por isso não pode ser copiada. Ela é e sempre será única para cada organização”, ressalta Kaoru.

Sobre o Banco Carrefour

Parte do Grupo Carrefour, único varejista com um banco próprio no país e uma joint venture com o Banco Itaú, o Banco Carrefour foi criado em 2007, quando a Administradora de Cartões de Crédito do Carrefour foi autorizada pelo Banco Central do Brasil a atuar como uma Instituição Financeira.

Hoje o banco é um dos maiores emissores de cartão de crédito do país, atendendo milhares de clientes com o Cartão Carrefour e o Cartão Atacadão. A Instituição também oferece produtos financeiros e seguros.

Atualmente são mais de 630 colaboradores do Banco e mais de 3 mil colaboradores de atendimento e vendas, que fazem parte dessa transformação digital e trabalham com foco total no cliente.

A Knowledge21 facilita a transformação digital nas organizações, pelo caminho da Agilidade.

 Conheça mais detalhes sobre os nossos serviços!