Quando falamos de agilidade, uma das perguntas que mais escutamos é: por onde eu começo? Como posso fazer um diagnóstico sobre a agilidade do meu time e como sei no que o meu time ou empresa deve investir para melhorar e se tornar mais ágil?

Na K21, criamos uma ferramenta bem simples para ajudar a responder esta pergunta. Além de tangibilizar a agilidade do seu time, ela é bastante visual, ajudando toda a organização a ter transparência do processo de transformação.

Já falamos aqui sobre o Radar Ágil. Neste artigo, vamos aprofundar mais um pouco sobre alguns critérios que podem ser usados para preenchê-lo.

Flexibilidade

Antes de mais nada, é importante manter em mente que nenhum dos critérios que estamos definindo aqui é obrigatório. Mais importante do que seguir a lista à risca, é saber que:

  • Medir muita coisa significa que você não está focando em nada.
  • Não adianta acompanhar uma métrica se ela não serve para você tomar decisões.
  • Toda boa métrica induz a alguma ação de melhoria. Se você não enxerga que ação tomar a partir daquela métrica, talvez você esteja medindo a coisa errada.
  • A agilidade é um bichinho de 4 patas (Negócio, Cultura, Organizacional e Técnico). Se você deixa uma pata manca, o bichinho capota. Por isso, garanta que as métricas que você está considerando sejam todas relevantes.
  • É comum que você descubra qual é a métrica que mais importa… e não tenha ideia de como começar a medi-la.

Negócio

Quando falamos das métricas de Negócio, estamos falando de eficácia. Isso significa que estamos tentando medir se o time ou a empresa está fazendo a coisa certa. Fazendo o que traz resultado. Por exemplo: podemos ter uma qualidade maravilhosa, com todos os processos automatizados. Podemos ter uma cultura maravilhosa, de alta colaboração e confiança. Podemos ter papéis claros, alta velocidade de entrega e ainda assim… estarmos criando um produto que ninguém usa, ou que não se sustenta economicamente. Estas métricas são alguns exemplos de entender se seu time está sendo eficaz:

  • Métricas de produto: são aquelas que indicam se o nosso produto está indo na direção certa. Exemplos: Atendimento, Comportamento do Usuário, Churn, Crescimento no Mercado, Custo de Aquisição, Custo do Atraso (Cost of Delay), Custo de Operação, Faturamento, Fatia do Mercado, Fatia dos Canais de Contato, Fitness For Purpose Score (F4P), Lifetime Value (LTV), Payback, Métricas do Pirata (Aquisição, Ativação, Retenção, Receita e Referência), Net Promoter Score (NPS), Retorno sobre o Investimento (RoI), Sentimento Social, Usuários ativos, Vendas, etc.
  • ROI: retorno sobre investimento. É importante entender que “retorno” pode ser muitas coisas. Receita? Satisfação? É importante definir o que será medido como retorno, bem como o que será medido como investimento. Será horas de esforço? Pontos? Custo? Desde que haja definição para ambos os critérios, e que ela esteja clara para todo o time ou organização, você está medindo ROI.
  • Fatias finas: somos capazes de fatiar pequenos problemas a resolver, para garantir uma entrega constante de valor. Os pequenos pedaços da solução efetivamente resolvem problemas para os usuários e/ou (in)validam hipóteses importantes.
  • Testes de Hipótese: presumimos que qualquer boa idéia é uma hipótese a ser (in)validada. É tão importante descobrir que nossa solução não resolve um problema importante quanto ter sucesso nessa validação. O aprendizado é muito valorizado e comemorado, porque ele pavimenta o sucesso do produto.
  • Priorização: nos baseamos em métricas para priorizar, e é frequente que haja descarte de itens que não resolvem um problema crítico ou não fazem parte dos objetivos que temos em foco para o produto no momento. Não há qualquer tipo de apego a um determinado item de backlog e os itens que estão nele têm uma razão de existir baseada em métricas e hipóteses e não em opiniões e gosto pessoal.

Cultura

Métricas de cultura geralmente são as que as organizações têm mais dificuldade para adotar. Precisamos encontrar formas de medir quão saudável está o ambiente, se temos um mindset coletivo de crescimento, se adotamos a melhoria contínua como parte da cultura da organização e como estamos em relação a ter um ambiente seguro, onde as pessoas confiam umas nas outras e têm abertura. Precisamos entender se há na empresa conflitos saudáveis, se as pessoas se comprometem com os acordos feitos e se elas se sentem responsáveis e protagonistas em relação aos resultados atingidos.

  • Melhoria contínua: periodicamente paramos, analisamos o que experimentamos e refletimos sobre como melhorar.
  • Motivação: estamos engajados e motivados pelo trabalho que realizamos. Acreditamos que o que fazemos contribui para o mundo.
  • Liderança: se identificamos uma oportunidade de contribuir, atuamos sem medo. Buscamos ativamente aprender uns com os outros, e oferecemos soluções, colocando a mão na massa para fazer acontecer.
  • Autonomia: sentimos que temos poder de tomar decisões e somos responsáveis pelas decisões que tomamos. Buscamos decidir em conjunto não para evitar que sejamos culpados, e sim porque valorizamos a contribuição dos nossos colegas na tomada de decisão.
  • Interdisciplinaridade: estamos sempre aprendendo coisas novas, que nos levam a sair da nossa zona de conforto, e nos ajudam a ser profissionais mais versáteis.
  • Reação à mudança: vemos a mudança como algo bem vindo, e temos facilidade de nos adaptar. Não há apego às soluções ou ideias que não são mais adequadas à nossa necessidade.

Organizacional

Estas são as métricas que a empresa geralmente tem mais facilidade para cobrar (mas não necessariamente para medir). Em todas as organizações que atuamos, sem exceção, temos que ajudar a responder a mesma pergunta: “quando entrega?”. No entanto, quando perguntamos se alguém está medindo o leadtime – que é a métrica que frequentemente usamos pra responder essa pergunta, geralmente a resposta é não. Por isso, recomendamos algumas opções para ter uma visão de eficiência e da estrutura da organização.

  • Leadtime, Cycletime: sabemos quanto tempo uma ideia leva desde o que nos propomos a construí-la para ser implementada e começar a entregar valor para nosso cliente final.
  • WIP: temos clareza que devemos parar de começar e começar a terminar, e por isso, nos pontos de gargalo do processo, temos visibilidade do nosso WIP, e podemos limitá-lo conforme a necessidade.
  • Visão de fluxo de valor: conhecemos o fluxo de valor dos nossos produtos e processos, e atuamos para resolver os gargalos. O processo está visível para todos (ex. Kanban na parede), e todos podem atuar sobre ele e gerar melhorias.
  • Pessoas mais que processos: os processos são importantes, mas eles nunca podem se sobrepor à atuação das pessoas para entrega de valor. Por isso, temos poucas regras, e deixamos nossas restrições claras, dando liberdade às pessoas para agir.
  • Baixa hierarquização: temos poucos caciques, e todos atuam como líderes, e não como chefes.
  • Clareza de papéis e responsabilidades: sabemos qual é o papel de cada pessoa na empresa e não temos dificuldades em cobrar ou pedir ajuda para a pessoa certa.

Técnico

O domínio técnico busca a qualidade em tudo o que fazemos. É frequente encontrarmos uma ilusão de que técnico é apenas software. Por exemplo, um departamento jurídico que está em falta com o domínio técnico terá muitos problemas na qualidade de seus contratos. Seus advogados sofrerão por desconhecimento de como atuar, e rapidamente chegarão à conclusão que precisam se preparar melhor.

  • Métricas de qualidade: há mecanismos que garantem que o valor entregue se sustenta a longo prazo. Se estamos falando de software, há uma suite de testes automatizados cobrindo o código conforme as boas práticas. Se é um processo de manufatura, ele prevê uma checagem do resultado de cada item.
  • Stop the line: quando um erro é descoberto, todos param para resolvê-lo. Há uma baixíssima tolerância à deficiências na qualidade.
  • Evolução do conhecimento: todos no time estão sempre buscando formas novas de melhorar seu trabalho, seja com cursos, novas tecnologias, provas de conceito etc. Há um foco real em buscar formas de entregar valor mais rápido.
  • Experimentação: a estrutura do produto ou do processo é pensada para permitir a experimentação, para que o time consiga sempre estar aprendendo.

Partindo de um ponto onde você identifica quais os critérios mais importantes para analisar, o próximo passo é montar o radar e fazer uma dinâmica de auto-avaliação com o time, onde todos possam refletir sobre onde o time está e qual o próximo passo quer dar. Dê espaço para que todos possam contribuir com a sua opinião e faça dinâmicas de consenso para gerar uma visão comum. Ao final, puxe com eles ao menos uma ação a ser feita para melhorar algum dos critérios do Radar.

Esta lista não é exaustiva para nenhum dos domínios. É importante lembrar que o Radar se adapta à realidade do time, e deve sempre evoluir com o tempo.

E aí, curtiu? Faça um teste usando o Radar Ágil com seu time e comente aqui. 😀