O objetivo desse artigo é gerar as seguintes provocações: será que só existe mesmo uma única fórmula para criar e evoluir organizações? Será que o trabalho de Taylor, Fayol e tantos outros que nos trouxeram até aqui com todos os méritos ainda é o que precisamos para seguir adiante?

Quando, ao final do século 19, Taylor desenhou as bases para a padronização do modelo de gestão adotado hoje em todo o mundo, não havia computadores ou internet, e vivíamos em um mundo absolutamente desconectado.

A visão mecanicista das organizações focava em estudo de tempos e movimentos e partia do princípio que trabalhadores deveriam seguir padrões rígidos e pré-estabelecidos pela gestão para que fosse possível alcançar a máxima produtividade, muitas vezes em detrimento do ser humano que participou do processo.

Fayol por exemplo definiu que para se obter sucesso com gestor, o mesmo deveria realizar cinco atividades principais: planejar, coordenar, comunicar, comandar e controlar. Management ou gestão, foi concebida a partir do princípio de que a cúpula da organização detém todo o conhecimento e que portanto é seu papel determinar como o trabalho deve ser realizado.

Com base em estruturas militares, foi-se desenhando o modelo organizacional hierárquico, com múltiplas camadas onde quem está em cima, comanda e controla quem está embaixo.

Charles Chaplin em 1936 demonstrou com o genial filme “Tempos Modernos” que os seres humanos estavam sendo vistos como engrenagens de uma grande máquina que não pode parar. Os “recursos humanos” precisam ser comandados e controlados ou não são capazes de produzir valor por conta própria.

É preciso garantir que chegarão às 9h em ponto e só poderão sair depois das 18h. Recursos não precisam de motivação, e sim chicote. Esse mindset de recursos ainda é muito presente nos dias de hoje. Quem nunca se sentiu apenas um número no ambiente de trabalho?

Talvez nem Taylor pudesse imaginar, pouco mais de cem anos atrás, que as organizações de hoje em dia se tornariam um desfile de níveis hierárquicos, onde dezenas de camadas, departamentos e organismos de controle fariam explodir a complexidade interna, gerando uma paralisia generalizada.

É como se nossas empresas hoje em dia fossem claramente inspiradas no Titanic: grandes, pesadas e lentas o suficiente para não conseguir desviar de um simples iceberg.

Em um mundo globalizado, com tecnologias emergindo o tempo todo, é como se estivéssemos rodeados de icebergs por todos os lados. Os desafios das organizações do século 21 são infinitamente maiores e mais complexos do que a realidade que Taylor conhecia ao final do século 19.

Os princípios de gestão tradicional, como todos aprendemos, não foram desenhados para a realidade que enfrentamos hoje. É preciso um novo paradigma, uma nova forma de pensar e agir. É preciso um novo mindset.

Mas que realidade é essa, que exige novos paradigmas? Que características temos hoje que nos diferem dos nossos antepassados e seus métodos de trabalho?

– Complexos

Vivemos em um mundo absolutamente complexo. Tecnologias novas a cada instante, redefinindo comportamentos e setando novos padrões de consumo.

Ao mesmo tempo temos organizações cada vez maiores e complexas, atuando globalmente e lidando com uma enorme diversidade de culturas, comportamentos e realidades diferentes.

Tudo isso contribui para um alto grau de incerteza. Não fomos preparados para lidar com tanta incerteza.

– Criativos

O avanço da educação, assim como da tecnologia permitiu que se criasse um exército de trabalhadores criativos, que obviamente não se encaixam na definição clássica de “recursos humanos”.

Profissionais criativos são absolutamente diferentes: preferem desenhar seu próprio caminho, trabalham muitas vezes em times, buscam ambientes com alto grau de liberdade e fundamentalmente buscam a satisfação profissional por meio de motivação intrínseca.

– Em constante mudança

Vivemos em um mundo que gira cada vez mais rápido. Desde a tecnologia até a necessidade dos clientes, é preciso entender que o mundo está mudando com uma frequência incrível. A pior solução que podemos entregar em um projeto de dois anos é exatamente o que o cliente pediu no primeiro dia.

Muito provavelmente a solução já estará obsoleta quando for entregue. Heráclito disse “Não há nada permanente, exceto a mudança.”. Mesmo Heráclito se surpreenderia com o ritmo das mudanças que enfrentamos hoje.

– Colaborativos

Antigamente, o trabalho era organizado de forma que cada um trabalhasse na sua própria parte. Eu tenho minhas tarefas e você tem as suas. Hoje trabalhamos em times. Times são formados por pessoas que possuem um propósito comum, e portanto se organizam de forma a maximizar a colaboração com o objetivo de entregar valor o mais cedo possível.

Times de verdade compartilham a responsabilidade, e colaboram constantemente para entregar o resultado desejado. Não existe “a minha tarefa”. Existe o “nosso objetivo”, portanto precisamos de uma nova forma de trabalho para maximizar a colaboração entre as pessoas.

Aliás, existe a colaboração dentro do time, e por que não, a colaboração entre times. Organizações criativas e inovadoras são altamente colaborativas.

– Digitais

Digitalização deixou de ser uma tendência e passou a ser uma realidade. O redesenho de produtos e serviços com o objetivo de transformar digitalmente a relação entre empresas e seus consumidores quebrou paradigmas e trouxe novos desafios para as organizações.

Reduzir time-to-market de produtos e serviços, ter a possibilidade de escalar a oferta sem necessariamente escalar o número de funcionários e abraçar novas tecnologias digitais tem sido um enorme desafio.

O maior deles talvez seja entender que nos tornamos complexos demais, lentos demais e que nossos clientes não vão esperar. Precisamos nos adaptar já!

Mais uma vez afirmo: gestão como conhecemos, foi fundamental para que chegássemos até aqui. No entanto, está claro que os desafios que temos pela frente são outros e portanto precisamos de um novo caminho daqui para frente.

É preciso adotar uma nova postura, uma nova forma de pensar, e a partir daí, repensar estruturas, conceitos e paradigmas de gestão. Esse novo caminho tem nome, e representa o mindset das organizações mais inovadoras do mundo: Agile.

 

 

 

 

Uma das primeiras características das organizações que adotaram o Agile como paradigma de gestão é a ausência de separação entre quem pensa e quem executa. Times auto-organizados e auto-geridos se organizam em torno de um produto ou serviço e possuem total autonomia para decidir seu futuro.

Não há hierarquia formal dentro do time, o que obviamente limitaria a auto- organização. Essa mudança estrutural provoca a uma ruptura com o modelo tradicional de gestão de projetos, onde o gerente de projetos, todo poderoso, define todo o planejamento para que depois a equipe possa executar o plano.

Mindset de Discovery

Aliás, em ambientes com alto grau de incerteza (tanto de negócios quanto técnica), a abordagem de gestão de projetos já não faz mais nenhum sentido, pois exige um planejamento prévio das ações a serem executadas que se torna impossível já que a incerteza é alta e mudanças acontecem o tempo todo.

Não faz mais sentido perguntar “Quando todo o produto fica pronto?”. Não sabemos o que “todo” significa, uma vez que o processo criativo de construção de produtos é baseado em ciclos curtos, melhoria contínua e aprendizado constante. Desenvolver um novo produto requer mindset de discovery, não de execução.

Escopo Flexível

Times Ágeis partem do problema para descobrir a solução ao longo do caminho, de forma iterativa e incremental, incorporando os aprendizados adquiridos e provocando mudanças de rumo frequentes, sempre em busca do melhor produto possível.

Times de projetos pré-definem a solução no início do projeto e evitam a mudança a todo custo, pois a mudança estraga o plano inicial e portanto causa danos ao projeto.

Tempo, custo e escopo são fixos no mundo tradicional, pois era a única forma até então de se obter algum tipo de estabilidade em relação à forma.

No século 21, a realidade é completamente diferente: tempo e custo podem até ser fixos, mas o escopo muda toda vez que aprendemos algo.

Gosto de explicar essa diferença de pensamento usando um exemplo simples: a diferença entre um GPS offline e o Waze. O GPS offline gera um plano inicial, baseado no conhecimento disponível naquele momento, mas seu plano é fixo e portanto ignora o que acontece ao longo do caminho.

Não há aprendizado possível. Parte-se de uma visão do caminho ideal, mas como o GPS é offline, não aprende com o nosso comportamento e portanto não muda o plano original, ignorando engarrafamentos ou acidentes à frente. O caminho é o mesmo, ainda que não seja a melhor forma de chegar ao destino.

Já o Waze se adapta o tempo todo, sugerindo novas rotas em função do cenário à frente. O redesenho constante de rumo tem como objetivo entregar o melhor (e mais rápido) caminho possível em função dos dados que temos disponíveis a cada segundo.

“Responder a mudanças mais do que seguir um plano” é parte do Manifesto Ágil e é um valor fundamental para entender a Agilidade.

No entanto, para que um Time seja auto-organizado e auto-gerido, é preciso que se realize um redesenho organizacional, uma vez que as estruturas tradicionais não foram desenhadas de forma a permitir que times sejam de fato estruturas de alta-performance.

Times Ágeis

Existem algumas diferenças fundamentais na estrutura que precisam ser explicadas. Times Ágeis possuem as seguintes características:

– Multidisciplinares

Multidisciplinaridade significa que o Time possui todo o conhecimento necessário para cumprir seus objetivos. Isto implica necessariamente em uma estrutura organizacional que foi desenhada sob o ponto de vista do desenvolvimento de produtos ao invés da gestão de projetos.

Principalmente em empresas de tecnologia, a presença de times funcionais (de especialistas) forçam times a cuidar de uma etapa do processo de construção apenas, levando a um time-to-market altamente ineficiente.

A passagem de bastão entre Times é feita por tickets em um sistema qualquer, gerando documentação adicional. Times Ágeis não possuem dependências externas, pois todo conhecimento está contido no Time.

Times Ágeis cuidam de todo o processo de desenvolvimento, produção e suporte, eliminando passagens de bastão e reduzindo em muito o tempo necessário para se colocar uma nova versão do produto em produção.

Multidisciplinaridade no entanto não significa que todos serão experts em tudo, no entanto, Times Ágeis sentam juntos e colaboram constantemente com o objetivo de eliminar desperdícios e problemas de comunicação e colaboração.

 

– Empoderados

As estruturas hierárquicas tradicionais levam à redução do empoderamento das pessoas. Quanto mais níveis hierárquicos, menos autonomia. No entanto, organizações Ágeis são mais horizontais e isso naturalmente implica em times empoderados.

Times com pouco empoderamento perdem a capacidade de experimentar, e o pior, criam-se gargalos no processo de tomada de decisão, uma vez que é o gerente quem decide tudo. Gargalos no processo decisório aumentam o time-to-market, reduzem inovação e bloqueiam o aprendizado.

Obviamente, o processo decisório não é uma chave liga-desliga e sim um processo de aprendizado contínuo. Times Ágeis não só são empoderados para decidir sobre aquilo que os impacta, decidem sobre seu rumo, tecnologia, ferramentas, próximos passos, como resolver problemas etc.

Não se esqueça de que alto empoderamento trás consigo uma enorme responsabilidade (ou accountability), que é altamente desejável em ambientes de alta performance, mas pode ser visto como um risco em ambientes mais políticos.

Ao mesmo tempo, é uma prática muito difícil em ambientes com forte cultura de competição.

– Pequenos

É um fato que Times de alta performance sejam invariavelmente pequenos. E existe um motivo muito simples: aumenta-se enormemente a complexidade do ambiente (comunicação, organização, tempo gasto em reuniões etc) ao adicionar mais pessoas ao time.

Fora o fato de que acabamos por criar silos, o que por si só já impacta negativamente na gestão do conhecimento. Jeff Sutherland, criador do Scrum, diz que podemos seguir a tradicional recomendação de ter entre 3 e 9 pessoas em um time, mas ele mesmo faz uma ressalva: nunca chegue no 9. Concordo.

Os melhores times com os quais trabalhei na última década não passavam de 6 pessoas. Levando-se em consideração que esses Times são multidisciplinares e auto-geridos, realmente ser pequeno torna a vida muito mais fácil no dia a dia.

– Estáveis

Muitas empresas ainda tratam as pessoas como recursos, jogando-as daqui pra lá e de lá pra cá, sempre com a comum desculpa de apagar incêndios.

Não consigo entender como as organizações ainda não perceberam que isso é um ciclo vicioso: jogar as pessoas daqui pra lá e de lá pra cá só gera mais incêndios, pois a troca de conhecimento é sempre pobre, a gestão é uma loucura e a produtividade é invariavelmente baixa. Times precisam de estabilidade.

Estabilidade gera previsibilidade e portanto devemos evitar a todo custo mexer na formação do time, pois isso impacta diretamente na capacidade de estimar, planejar, organizar o trabalho a ser feito e resolver problemas.

Estabilidade significa que produtos vem e vão, mas o time permanecerá junto para encarar o próximo desafio profissional. Não se destrói um time quando o produto acaba, pois toda a melhoria de processos, comunicação e colaboração será perdida.

As características listadas anteriormente são estruturais, ou seja, dependem da participação, suporte e total comprometimento da gestão para que todos os envolvidos compreendam seu novo papel e para que os problemas decorrentes do processo de transformação sejam atacados e resolvidos.

Não se pode ter a expectativa de que o processo de transformação acontecerá de forma rápida e indolor. Mudar a cultura de uma organização requer esforço constante, atenção de todos e principalmente, paciência.

É preciso entender que erros serão cometidos, mas os benefícios superam em muito os problemas. Quem chegou lá é mais eficiente e eficaz e possui uma vantagem competitiva fundamental para continuar evoluindo em um mundo de mudanças cada vez mais profundas e frequentes.

Ciclos curtos e melhoria contínua

O movimento Ágil se baseia em quatro valores e 12 princípios. No entanto, existem dois elementos que nos ajudam a entender claramente a mudança de paradigma no desenvolvimento de produtos e serviços: ciclos curtos e melhoria contínua.

– Ciclos curtos

Na gestão de projetos tradicional, há uma grande fase de planejamento e uma grande fase de execução. Na fase inicial, planeja-se tudo que será feito ao longo de todo o projeto, com o objetivo de evitar surpresas futuras, portanto mudanças devem ser evitadas segundo o mindset tradicional.

Esse conceito tem um nome BDUF (Big Design Up Front). O problema da abordagem BDUF é que ela não funciona em ambientes com incerteza, mudanças constantes ou aprendizado ao longo do caminho, ou seja, não funciona no século 21.

Por esse motivo é necessário pensar em ciclos curtos. Ciclos curtos de desenvolvimento permitem que o plano seja adaptado conforme o conhecimento aumenta e a incerteza é reduzida.

Trabalha-se com o nível de detalhamento que precisaremos para o próximo ciclo apenas, e portanto evita-se desperdício e abre-se espaço para que utilize tudo que foi aprendido até o momento no ciclo subsequente. Ciclos curtos também abrem espaço para a melhoria contínua.

– Melhoria contínua

Essa talvez seja a característica mais conhecida da Agilidade e significa que de tempos em tempos, o Time reflete sobre seu processo de trabalho, para encontrar novas formas mais eficientes e eficazes de realizar o trabalho.

Os Times reforçam os comportamentos positivos e criam um plano de ação de melhorias que serão aplicadas a partir daquele momento. Esse processo leva à construção de times de alta performance.

Por fim, é necessário que todos da organização estejam envolvidos: da gestão ao RH. Do jurídico ao financeiro. O processo de transformação Ágil deve ocorrer nos quatro domínios da Agilidade: negócio, cultural, organizacional e técnico.