Ultimamente, temos recebido na K21 uma demanda crescente para falar de OKRs (Objectives and Key Results). Há muitas dúvidas sobre a técnica criada por Andy Grove na Intel, e popularizada por John Doerr, que a levou para o Google.

Como vantagens, temos os OKRs como uma forma de conectar a estratégia de uma organização ao trabalho dos times e a um mindset ágil. Mais do que uma ferramenta para cobrança de resultados, OKRs são, sobretudo, uma forma de mudança cultural.

Por se tratar de uma mudança cultural, uma série de desafios aparece ao adotar OKRs, e por isso, é importante esclarecer quão comum é vermos empresas que tentam aplicar OKRs e não atingem os resultados desejados. Primeiramente é importante falar que OKRs são uma ferramenta, e como toda ferramenta, são um meio e não um fim.

Nos casos de falha na adoção de OKRs, em geral, quando analisamos o motivo, o problema está menos na ferramenta e mais na presença de uma série de disfunções que precisam ser tratadas para que a organização funcione bem (e elas valem mesmo para uma situação sem OKRs). A seguir abordamos as 10 principais disfunções que costumamos encontrar.

1- OKRs não são batatas

OKR não é uma coisa que você joga na terra, deixa lá e ela cresce sozinha. É uma ferramenta para evolução da cultura da organização: de uma cultura de entrega de tarefas, visão individual e baixo comprometimento com o resultado corporativo para um alto engajamento, senso de dono, foco no resultado e grande colaboração. O erro mais comum ao usar esta ferramenta é fazer uma grande cerimônia para definir os OKRs e então acreditar que isso basta. Muitas vezes, manter a regularidade, a facilitação e gerar conflitos produtivos durante o checkin é tão ou mais importante do que a definição dos OKRs em si. É o checkin que garante que a execução dos planos de ação, a colaboração entre pessoas e áreas e o senso de dono sobre o resultado aconteçam. Este é um dos principais diferenciais dos OKRs em relação aos grandes eventos de planejamento estratégico que muitas organizações fazem uma vez ao ano, pois neles a estratégia desenhada fica emoldurada em um comunicado posterior mas não é regularmente revisitada, relembrada e conectada com o dia a dia da organização. Para mudar cultura, temos que garantir transparência e consistência, e o momento mais propício para isso é o checkin.

2- OKRs estratégicos, pero no mucho

Temos uma dificuldade gigante em trabalharmos no nível estratégico. É da nossa natureza: se vemos um problema, nossa mente já pula para a solução da forma mais granular e tangível possível. Por isso, geralmente a primeira tentativa de montarmos OKRs acaba tendo um viés tático muito forte. O sintoma que demonstra isso é que nos checkins não conseguimos conectar todas as áreas nos OKRs, e começa um jogo de empurra: “isso é responsabilidade da sua área”, “essa métrica não é comigo”. Este costuma ser um sinal óbvio sobre a necessidade de “subir o nível” dos OKRs.

3- OKRs táticos? Cadê?

Outro problema comum é a ausência de OKRs táticos. Começar com os estratégicos não é uma má ideia, mas quanto mais tempo demora o desdobramento dos táticos, maior a dificuldade que os envolvidos terão em tangibilizar as ações no dia a dia. Os checkins se tornarão desmotivantes, dado que as ações estão em um nível muito abstrato e não vemos as métricas evoluirem com a velocidade necessária para gerar engajamento.

4- OKRs estratégicos? Cadê?

Esta é a outra face da moeda da ausência de OKRs. “Vamos fazer só os táticos” acaba gerando uma desconexão com a estratégia. Neste cenário é comum os envolvidos terem a sensação de que os OKRs táticos não estão funcionando, precisam mudar, mas não saberem exatamente mudar para onde. Essa necessidade de mudança aumenta com cada checkin, porque não sabemos em que OKRs estratégicos os táticos estão ancorados, então não conseguimos garantir que eles apontam para o caminho certo. Derivar OKRs táticos de direcionadores estratégicos, BSC, metas ou o modelo que for será menos pior do que não ter nada, mas ainda gerará essa mesma sensação de insegurança. Os resultados serão aquém do satisfatório.

5- Tombamento vem de tombo

Menos comum, mas ainda relevante, é a crença de que podemos “tombar” uma organização para OKRs. Tombos machucam, gente. Aplicar OKRs em uma empresa inteira de uma vez só funciona se você tem uma startup ou pequena empresa. Se a sua organização é média para grande, o ideal é começar com uma unidade de negócios e definir OKRs estratégicos e táticos para ela, envolvendo todas as áreas relevantes para atingir aqueles resultados. Assim, poderemos ir mudando a cultura, resolvendo os conflitos (que sempre existiram, mas que os OKRs trouxeram à tona) e demonstrando que é viável gerar colaboração e foco em avalancar o negócio.

6- Operacionais para microgerenciamento

Outra disfunção que costuma ser filha do tombamento é estabelecer OKRs operacionais (nível indivíduo) de cara. OKRs operacionais têm a ver mais com uma forma de auxiliar no desenvolvimento daquele profissional de forma conectada aos OKRs táticos e estratégicos e menos com microgerenciamento e uma forma de reportar atividades. Para usar OKRs operacionais, a liderança deve estar preparada para efetivamente focar em desenvolver pessoas e evoluir habilidades. Isso por si só costuma ser uma grande mudança de cultura. Se este não for o objetivo, os OKRs operacionais serão disfuncionais.

7- OKRs como Metas

Se eu ganhasse 1 real para cada vez que ouvi que OKR é meta ágil eu estaria rica. Metas (no sentido de algo que eu alcanço para ganhar um bônus ou promoção) são uma forma de motivação extrínseca, e já são comprovadamente inadequadas se nosso objetivo é alavancar a colaboração e o resultado dos trabalhadores do conhecimento. Elas geram competição, incentivam a individualidade e geram uma tendência a comportamentos tóxicos, muitas vezes contraproducentes para o resultado global desejado. OKRs são feitos para gerar motivação intrínseca e, por natureza, quando bem aplicados geram pensamento sistêmico, colaboração e senso de dono. Por isso, compará-los a metas oferece um risco altíssimo de comportamentos disfuncionais e frustração pelos OKRs não gerarem a mudança desejada. Se você já trabalha com metas e quer usar OKRs, isso não é impossível, mas exigirá um trabalho de transição e uma conexão das metas com os OKRs de mais alto nível possível.

8- KRs demais ou KRs de menos

É comum vermos dois cenários: ou a empresa não tem a cultura de métricas e não consegue definir KRs com facilidade, ou costuma trabalhar com métricas e quer medir absolutamente tudo. No primeiro cenário, a empresa acaba por usar uma única métrica ou nenhuma e esquecendo de equilibrar eficiência com eficácia por exemplo, fazendo assim com que o OKR seja facilmente distorcido por ações que façam o número ser atingido ao custo de algum dano que não estava evidente. Por exemplo, um OKR com um único KR relacionado a vendas e nenhum relacionado à satisfação do cliente pode fazer com que as pessoas foquem em trazer leads não qualificados ou empurrem na venda serviços que o cliente não precisa de fato. Já no segundo cenário, pegamos planilhas de OKRs com 15 métricas para o mesmo objetivo. Cenários como este tornam o foco e a priorização inviáveis. As pessoas passam mais tempo medindo do que resolvendo problemas e não conseguem identificar quais das métricas servem como bússolas para saber se o objetivo está sendo atingido. 

9- Objetivos estratégicos, métricas táticas

Esse é ótimo! A diretoria, ou board, ou alta gestão define objetivos top-down sem métricas. Aí as áreas estabelecem, de forma “silada”, as métricas para atingir aqueles objetivos. Nada funciona, as áreas continuam em conflito, e o resultado não vem. Isso denota que a alta gestão ainda não entendeu a importância de ter métricas estratégicas que são únicas e transparentes para toda a empresa. Por outro lado, também aponta para um risco de o ambiente se tornar tóxico, pois não importa que métricas forem definidas no nível tático, a alta gestão sempre poderá dizer que o objetivo não foi alcançado. Esta disfunção atinge fortemente o engajamento do nível tático e a responsabilidade do nível estratégico sobre a gestão da empresa.

10- Métricas tarefeiras

No livro Measure What Matters, do John Doerr, temos dezenas de exemplos de OKRs. Alguns dos exemplos são muito bons, enquanto outros têm espaço para melhorar, e é exatamente assim que OKRs funcionam. Quando definimos OKRs pela primeira vez, não costuma ser um exercício fácil, ou de cara atingir um resultado ideal. Toda a ideia de ciclos curtos é justamente para que possamos aprender, falhar rápido e nos adaptar rápido. Porém uma das falhas que vemos recorrentemente é estabelecer KRs como “entregar o projeto tal antes da data tal”. Ora. Isso não é um KR. Isso é uma tarefa. Quando nos deparamos com um KR assim, devemos perguntar “ok, e que métrica melhora porque entregamos este projeto?” Geralmente este é nosso KR.

Sobre este último ponto: é bem comum que, quando perguntamos isso, as pessoas não saibam a resposta. Isso mostra como estamos fazendo coisas porque alguém disse que devemos fazer, e não porque entendemos como aquilo se conecta com a estratégia, com o resultado que devemos gerar como empresa e em como mudamos o trabalho e a vida das pessoas.

Essa conexão é o que gera engajamento, e permite que, vendo que um determinado projeto ou ação não vai dar o resultado que esperamos, proponhamos outras soluções, para que o resultado venha. Por isso, se você quer que as pessoas que trabalham com você usem sua inteligência e criatividade em prol do resultado de negócio, evite essas disfunções. Senão, OKRs pode acabar sendo só mais um nome de algo que foi usado e não gerou os resultados que esperávamos.

Quer saber mais sobre o propósito de se usar OKRs e boas práticas para aplicá-los na sua empresa? Venha para o nosso treinamento!

Já viu ou conseguiu resolver alguma dessas disfunções na sua empresa? Conta para a gente como foi nos comentários.