No livro O guia do Mochileiro das Galáxias, escrito por Douglas Adams em 1985, seres pandimensionais hiper inteligentes construíram o Supercomputador autodenominado Pensador Profundo, o segundo maior computador do Universo do Tempo e Espaço. A tarefa desse computador era checar “a resposta para a vida, o universo e tudo mais”. O processamento levou sete milhões e quinhentos mil anos, e no final, o resultado foi 42.

“A resposta para a questão final da vida, do universo e tudo mais é… 42”.
(Pensador Profundo)

Cito esse trecho do livro no texto justamente para ajudar a desconstruir algumas das perguntas mais comuns quando uma empresa começa a fazer a transformação ágil/digital: “qual é A resposta para o problema X?”, “O que eu devo fazer?”, “Tem um modelo para seguirmos?”, “Quais os passos para implantação do ágil aqui na minha empresa?”

Desculpe informá-lo, mas não existem cinco passos para transformação ágil da sua empresa. Avisei no título e a imagem acima deixou uma dica. Se essa era a sua expectativa, você já deve estar frustrado. Na verdade, não existem passos, nem guia, nem receita, nem modelo (template), nem A resposta. Não existe copiar o modelo da empresa A e colar na empresa B.

Este texto descreve o motivo da inexistência de templates e também como devemos encarar a transformação na nossa empresa.

Por que não existem receitas de bolo para transformação ágil?

Como meu amigo Raphael Montenegro escreveu no artigo Carl Sagan e a transformação ágil de empresas, durante nossa vida colegial, somos ensinados a dar a resposta certa. Ainda vivemos um modelo educacional criado para a revolução industrial (veja o vídeo de Sugata Mitra sobre esse tema). Alunos uniformizados e enfileirados, professor no papel de “senhor do conhecimento”, pouca interação entre os alunos, aprendizagem totalmente passiva, provas e testes que verificam se o aluno “aprendeu” a matéria. Os trabalhos em grupo são poucos e geralmente valem bem menos do que as provas, e às vezes acontece o “não fiz o trabalho, coloca o meu nome?”.

Quando “terminamos” os estudos, tentamos levar esse modelo para o mercado de trabalho (veja o vídeo de Murilo Gun – Escolas Matam a Criatividade). Tentamos achar a resposta certa para os problemas, os guias com passo a passo e templates para seguirmos, igual ao decoreba de fórmulas matemáticas que fazíamos na escola. Quando as coisas dão errado, temos que encontrar um culpado por ter dado a resposta errada.

Sejamos bem-vindos ao mundo VUCA

É claro que a Revolução Industrial foi importante e trouxe muitos benefícios para nós. Todavia, vivemos a Era da Informação (algo entre a 3ª e 4ª Revolução industrial). Assim como não era possível aplicar soluções da Revolução agrícola na 1ª Era Industrial, não podemos aplicar soluções industriais na Era da Informação. Vivemos um momento caracterizado pela Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, o Mundo VUCA (acrônimo em inglês de Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).

Volatilidade

Você faz um plano para os próximos 5, 10 anos? Falharás (Sobre isso recomendo a leitura dos livros Reinvente sua empresa de Fried e Hansson e o O Cisne Negro de Taleb). O mundo é volátil. Empresas vêm e vão, produtos são criados e destruídos em questão de dias. Hoje temos uma economia globalizada e qualquer um, em qualquer parte do mundo pode criar um produto novo que muda completamente o contexto que a sua empresa está inserida.

“No mundo atual, não é o peixe grande que come o peixe pequeno. É o peixe ágil que come o peixe lento”
(Klaus Schwab, CEO do Fórum Econômico Mundial)

Incerteza

Quais serão os próximos produtos que começarão a competir com a sua empresa no próximo trimestre? Teremos entrantes no mercado? Não temos como saber. A incerteza é inerente do nosso momento.

Não é mais possível termos uma resposta binária em que ou você está certo ou errado. A lógica é difusa (fuzzy). Existem respostas melhores e piores para um problema, mas, dadas as incertezas, chegar na resposta certa é impossível.

Complexidade

Olhe para a sua empresa. Quantas pessoas trabalham nela? Essas pessoas pensam iguais? Você tem fornecedores? Eles trabalham no mesmo ritmo? Seus consumidores querem, todos, exatamente a mesma coisa? Agora imagine que tudo isso deve ser coordenado para criar e entregar um produto ou serviço prazeroso para os consumidores e eficaz para os resultados da empresa. Tarefa fácil? Com certeza não.

Pessoas diferentes, interesses diferentes. A complexidade é inerente aos relacionamentos entre elas. É por isso que podemos dizer que quando estamos nas nossas empresas, estamos trabalhando com sistemas complexos. Quanto maior a empresa, maior a complexidade.

Ambiguidade

Você tem muitas informações sobre o seu produto e serviço e mercado, isso significa que todas as pessoas que estão vendo essas informações chegarão as mesmas conclusões? Provavelmente, não. Pessoas diferentes com histórias de vidas diferentes terão pontos de vistas diferentes (ainda que estejam observando o mesmo fenômeno).

Nunca tivemos tantas informações, mas criar um significado geral para elas é uma tarefa árdua.

Mas as metodologias existem. Certo?

Você pode estar se perguntando, mas não existem os métodos e frameworks ágeis como o eXtreme Programming (XP), Scrum, Kanban, Management 3.0, entre outros? Sim, eles existem e são extremamente úteis. Todavia gosto muito da definição do Scrum:

“O Scrum é leve, simples de entender e difícil de dominar.”
(O Guia do Scrum, 2017)

Isso acontece porque vivemos em nesse mundo VUCA. O Scrum é muito simples. Seu guia tem apenas 20 páginas (contando capa, índice, agradecimentos, etc.), porém a sua empresa está inserida em um contexto específico, é formada por pessoas que nela trabalham e isso a torna única. Logo, a estratégia e forma que vamos utilizar para adotar o Scrum na sua empresa será diferente da estratégia e forma que utilizei para adotá-lo na minha.

Você adota um método ágil, você não instala. Isso significa que para fazer uma transformação ágil, temos que pensar sempre de forma estratégica. Olhar para o estado que estamos, as dores da organização, procurar pontos de alavancagem e adotar práticas que resolvam as dores.

Framework Cynefin

Talvez você já tenha visto outros artigos que prometem entregar a agilidade em 5, 10 passos. Eles existem, mas tenha muito cuidado com eles.

Vamos ver o porquê no framework Cynefin criado em 1999 por Dave Snowden. A ideia é auxiliar tomadores de decisão a ter um senso de “lugar”, a partir do qual eles podem pensar as melhores práticas para decidir sobre um determinado tema. O framework é apresentado na figura abaixo.

framework Cynefin

Ele é composto por cinco domínios do senso de decisão que aqui estão resumidos. Caso queira saber mais sobre esse conteúdo, veja o artigo A Leader’s Framework for Decision Making (em inglês).

Óbvio

O primeiro é o Óbvio (até 2014 chamado de Simples). É um domínio caracterizado por situações estáveis, restrições apertadas e nenhum grau de liberdade. Aqui a recomendação é do uso de melhores práticas onde você compreende o problema (sentir), categoriza-o e responde mecanicamente.

A relação causa e efeito é clara. Se fizer tal coisa, o resultado sempre será XYZ. Comum nos famosos scripts de call center.

Complicado

O segundo domínio é o Complicado. Neste, para termos uma resposta, é necessário que pessoas experientes naquele contexto observem a situação e analisem as relações de causa e efeito. Há diversas possibilidades de resolver o problema e finalmente utilizar uma boa prática como resposta.

Costumo a brincar que é o Domínio do Cinto de Utilidades do Batman. Você olha o problema, verifica no seu cinto qual a solução que você vai usar e aplica.

Complexo

O terceiro é o Complexo (Lembra do VUCA?). Aqui já não temos mais nenhum roteiro para seguir. As relações de causa e efeito podem ser deduzidas olhando o que já fizemos no passado, mas não sabemos se elas funcionarão no problema atual. Por exemplo, no passado utilizei a retrospectiva da Causa Raiz para um time e funcionou muito bem. Isso significa que ela funcionará em outro time vivendo outra realidade? Não tenho como saber previamente.

Antes de darmos alguma solução, é necessário sondar o time, seus problemas e a situação em que eles se encontram. Depois disso, sentir o que está acontecendo e finalmente elaborar uma resposta. Práticas irão emergir para resolver problemas se tivermos um ambiente seguro para falhar (safe to fail). Caso contrário, como um bebê tentando colocar o quadrado no lugar do triangulo em um brinquedo de encaixe, tentaremos aplicar boas práticas ou melhores práticas em uma situação inadequada para tal.

Caótico

No Caótico, as relações de causa e efeito são totalmente desconhecidas. Não temos nem o passado para nos ajudar. Logo, agir é mais importante do que ficar pensando em como chegar à melhor solução possível, provavelmente BDUFada. Nesse contexto, é necessário “… agir para estabelecer a ordem, então perceber onde a estabilidade está presente e onde está ausente, e então responder com o objetivo de transformar a situação caótica em uma situação complexa, onde a identificação de padrões emergentes pode tanto ajudar a prevenir crises futuras quanto discernir Novas oportunidades” (Sownde, Boone 2007). Práticas disruptivas e inovações costumam a sair de problemas que estão neste domínio.

Desordem/confusão

No centro do framework, temos o quinto, e último, domínio: a Desordem ou confusão. Nesse caso, o contexto é tão desordenado que dificilmente surgirá alguma solução. É necessário fatiar o problema para que eles caibam nos outros domínio e aí sim sejam resolvidos.

Cynefin na transformação

A maioria das decisões que temos que tomar em uma empresa durante um processo de transformação, residirá entre os domínios complexo, caótico e possivelmente desordem. Por isso, não devemos acreditar em soluções prontas. Pegar as melhores práticas do mercado e “instalá-las” na sua empresa não funciona.

Então estamos sozinhos no mundo, sem rumo?

Não. Há recomendações gerais que você deve utilizar para facilitar a sua transformação. Os valores e princípios do Manifesto Ágil são um bom começo. Além disso, alguns aprendizados que outros tiveram são sempre bem-vindos. Só um aviso importante: ao invés de aplicar exatamente os mesmos passos de como a pessoa chegou naquele aprendizado, procure entender o porquê, o quê foi feito e quais os resultados eles atingiram. Toda ciência moderna é baseada neste paradigma.

“Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombros de gigantes”.
(Isaac Newton, 1643-1727)

Dicas gerais de aprendizados

Experimentos curtos baseados em métricas

Se estamos utilizando Métodos Ágeis é fundamental que consigamos construir o produto ou serviço de forma iterativa e incremental. Quão curto deve ser o experimento? Depende do seu contexto. Dias, semanas, quinzenas, mês. Cada caso é um caso.

Além disso, todo incremento entregue tem que ter métricas para sabermos o que aconteceu com o produto ou serviço. As métricas nos ajudarão a trazer problemas do domínio caótico para o complexo ou até para o complicado. As métricas também são fundamentais para entendermos se estamos ou não entregando valor para nossa empresa e para os consumidores.

Quando dizemos que em métodos ágeis entregamos valor em um curto espaço de tempo, esse valor não deve ser algo imaginário, muito menos abstrato. Valor é uma métrica de eficácia do seu produto.

Pense sempre no método científico como base dos Métodos Ágeis: Formular hipóteses, preparar experimentos, realizar experimentos, coletar resultados, analisar, gerar conhecimento, formular novas hipóteses…

Vamos errar

Muitos times tentam encontrar e analisar todas as possibilidades de erros antes de começar o desenvolvimento. Como Taleb escreve no já mencionado O Cisne Negro, esse pode ser um exercício inútil. Nós humanos somos muito ruins quando tentamos prever o futuro. Quanto mais distante no tempo estão nossas previsões, maiores as incertezas e menos chances de acertar temos.

Se isso é um fato, já sabemos que vamos errar, o problema é como vamos errar. Se fizermos um planejamento longo com entregas muito distantes no tempo, teremos erros catastróficos. Se fizermos experimentos curtos, mas sem utilizar métricas só descobriremos que tomamos o caminho errado quando for tarde demais. Se errarmos e isso não produzir aprendizado é como continuar caminhando para o precipício sabendo que vamos cair e nos esborrachar no chão.

Erre, mas em ciclos curtos, utilizando métricas que gerem aprendizado para construirmos o êxito no próximo ciclo (leia o artigo Melhoria Contínua: a dor de hoje é o êxito de amanhã).

Envolva as pessoas…

Outra característica importante do ser humano é que gostamos de participar das decisões. Ninguém gosta de receber ordens passivamente sem poder fazer nada a respeito. Ter pessoas envolvidas no problema, discussões e tomada de decisão cria o senso de pertencimento à tribo (ou, no caso, ao time) e também gera o sentimento de dono da solução (produto ou serviço).

…Mas não todas e nem todo o tempo

Todavia, tenha cuidado. Você já esteve em reuniões que ficou se perguntando: o que eu estou fazendo aqui? Já recebeu e-mail e se questionou: por que estou recebendo isso? Não tente envolver todo mundo o tempo todo. Não seja o criador de Spam (e-mails não solicitados, que geralmente são enviados para um grande número de pessoas) da empresa.

Como na fábula O Menino que gritava lobo, de Esopo (620—560 a.C.), quando o problema realmente envolver os destinatários das suas centenas de comunicações, eles vão te ignorar achando que é só mais um dos seus Spams.

Com quantas pessoas podemos dizer que estamos em um grupo grande demais? Depende. Cada caso é um caso, mas veja as considerações sobre Lei de Brooks no artigo Quem é o Time de Desenvolvimento?.

Melhoria contínua

Não existe agilidade para quem não faz melhoria contínua. Risque a frase: “aqui não vai mudar, foi sempre assim” do seu vocabulário. Melhoria contínua não é opcional. Se você não viu o vídeo do Murilo Gun que mencionei no início do texto, lá ele faz a pergunta: quem aqui já acabou seus estudos? A resposta é nunca. Você sempre pode aprender coisas novas e melhorar como indivíduo ou como time.

Pense que ter a dor, saber que ela pode ser resolvida, mas aceitar conviver com ela também é uma decisão. Porém ela o levará para a autodestruição.

Melhoria contínua fará com que aos poucos você e o seu time superem desafios e alcancem resultados cada vez melhores.

Pense

Na escola aprendemos que há um detentor do conhecimento (o professor). Tentamos replicar esse raciocínio no ambiente de trabalho com os gestores. Acostumamos-nos a não ter autonomia e receber ordens (mesmo não gostando). Isso nos dá certo conforto, afinal, sempre foi assim, não vamos mudar o status quo.

Mentira. Você é um homo sapiens (latim para homem sábio, modernamente, pessoa sábia) e como tal não seja o coadjuvante nas decisões esperando pérolas de sabedoria de gestores, coaches ou consultores. Essas pessoas podem te ajudar a chegar à solução, mas você é o coautor autor da transformação ágil da sua empresa e esse é um trabalho que deve ser feito sempre a quatro, seis, dez mãos.

Leitura de cenário, raciocínio crítico, pensamento sistêmico, saber aprender, são atributos fundamentais para esse mundo VUCA.

Conclusão

Não existe receita de bolo para realizar uma transformação organizacional. Desconfie de qualquer um que tiver um plano pronto para sua empresa se tornar ágil. É necessário termos ciclos curtos de entrega de valor nos quais possamos experimentar, aprender, aperfeiçoar. Lembre-se da dica do Pensador Profundo do Guia do Mochileiro das Galáxias:

“Eu verifiquei cuidadosamente e não há dúvida de que a resposta é essa. Para ser franco, acho que o problema é vocês jamais souberam qual é a pergunta.”
(Pensador Profundo)

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